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一
    媒介購買公司（media buying network或media house或media specialist或media agency）是從事媒介信息研究、媒介購買、媒介企劃與實施等的獨立運作的經(jīng)營實體。
    最早的媒介購買公司誕生于歐美。1966年，法國的卡拉特國際媒體公司（Carat International） 的成立，成為了媒介購買公司誕生的標志，媒介購買公司是歐美模式的廣告代理制的產(chǎn)物，是廣告公司、廣告主和媒體三方博弈的結(jié)果。1950年代末1960年代初，從廣告業(yè)的三大主體來看，伴隨

二
媒介購買公司的發(fā)展，可以分為三個階段。
    自1966年法國的Carat成立以來，媒介購買公司逐漸發(fā)展起來。但在第一個階段，媒介購買公司基本上是獨立于廣告公司以外的，在行業(yè)的發(fā)展中只起到輔助性的作用。決大部分廣告公司還是執(zhí)行傳統(tǒng)的綜合廣告代理制，即廣告公司為客戶提供全面服務，然后收取15％的代理費。
    媒介購買公司迅猛發(fā)展的階段，是在1986年以后。在這個階段，廣告公司從規(guī)模發(fā)展逐漸走向集團化運作，并在業(yè)務運作上面開始逐漸向精細的專業(yè)分工合作的趨勢發(fā)展。而對各廣告公司進行媒體投放的整合，首先是廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F成立的動因，集團成立之后，又對媒介購買公司的發(fā)展起到了巨大的推動作用。每一個歐美的大型廣告集團都有自己的媒介購買公司在運作，媒介購買業(yè)務日益集中。臺灣《廣告雜志》的資料表明，1993年，歐洲媒介購買量的50%由媒介購買公司操作實施，而1996年這個數(shù)字已經(jīng)達到70%。如今，幾乎作為全球第一家媒介購買公司，法國的卡拉特（Carat International）目前已經(jīng)成為歐洲最大的媒介購買公司。
    20世紀90年代之后，伴隨著整個行業(yè)的發(fā)展，這些媒介購買公司已經(jīng)日益成為歐美各大廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F所不可缺少的主體部分，并且成為主要的利潤增長點。媒介購買集團首先承擔集團內(nèi)各廣告公司的客戶的媒介投放，然后逐漸相對獨立，自主開發(fā)客戶。這是媒介購買公司發(fā)展的新的趨勢。
    截止到2005年，OMNICOM旗下的OMD成為了全球最大的媒介購買公司，其2005年全球的營業(yè)總額達216億美元，本土營業(yè)額為103億美元。RECAM預計2006年星傳媒體將以256億美元的收入超過OMD成為全球最大的媒介購買公司。有關(guān)資料顯示，2006WPP新組建的GROUP M將占據(jù)全球30％以上的媒介購買量。全球廣告業(yè)80％以上的媒介購買量被WPP、IPG、Publics、Omnicom四大歐美廣告控股集團所壟斷。

圖2：2004-2005年全球媒介購買公司全球營業(yè)額排名 資料來源：《廣告時代》

三
    雖然外資媒介購買公司在中國一直是以不完全合法的身份在發(fā)展，但成長速度驚人。1998年，國家工商管理局下發(fā)停止核準登記媒介購買企業(yè)的通知。通知指出，各地一律不得受理媒介購買企業(yè)設(shè)立登記申請；已經(jīng)辦理了核準登記手續(xù)的，應在進行本年度廣告經(jīng)營資格檢查時，重新核定經(jīng)營范圍，將核準的媒介時間、版面批發(fā)和零售經(jīng)營項目予以核銷�，F(xiàn)在國內(nèi)的媒介購買公司都沒有獨立牌照，主要是掛靠廣告公司或者媒體開展業(yè)務。例如實力媒體使用的是盛世長城的牌照，星傳媒體使用的是李奧貝納的牌照。
    1996年10月，由盛世長城國際廣告公司與達彼思廣告公司合作成立的中國實力媒體（Zenith Media China）在北京宣告成立，自此，實力媒體成為國內(nèi)第一家正式的媒介購買公司。
    1997年11月，由上海奧美廣告有限公司和智威湯遜-中喬廣告有限公司的媒介購買部門合并而成的傳立媒體成立，并分別在上海、北京、廣州、深圳和福州設(shè)立分公司，提供全面的媒介服務，包括媒介策劃、購買、調(diào)研、電視制作包裝，數(shù)字化媒體咨詢。
    1999年，OMD浩騰媒體中國公司在天聯(lián)、恒美和李岱艾3家廣告公司媒介部門的基礎(chǔ)上合并而成。
    2000年5月Carat International進入中國成立凱洛媒體,同年，Interpublic集團旗下的優(yōu)勢麥肯公司在中國成立。伴隨著全球各大媒體傳播集團旗下的媒介購買公司紛紛進入中國，外資媒介購買公司在中國迅速地發(fā)展起來。
海外媒介購買公司的優(yōu)勢在于：
1、豐富的客戶資源。
    擁有豐富的客戶資源是媒介購買公司的競爭優(yōu)勢之一。大部分媒介購買公司成立的背景為跨國廣告集團或媒介集團，因為有原來廣告公司母體的客戶資源作保障，媒介購買公司的客戶規(guī)模和質(zhì)量相對而言比較高。例如，實力媒體的主要客戶就包括沃爾瑪,P&G,諾基亞,麥當勞,索尼,上海通用,匯豐銀行,阿爾卡特,安利,世界黃金協(xié)會,西安楊森,伊萊克斯,中國移動,中國網(wǎng)通,上海家化,方正電腦,春蘭,樂百氏,小天鵝等80多家國際或國內(nèi)著名企業(yè)。傳立媒體的客戶則包括聯(lián)合利華，摩托羅拉，IBM，雅芳，柯達，百事，卡夫，GSK，百勝餐飲，吉列，雀巢，耐克，福特，中國聯(lián)通，伊利牛奶，白加黑等國際國內(nèi)知名品牌。同時，伴隨著進一步的發(fā)展，媒介購買公司越來越關(guān)注對自身客戶的開發(fā)。例如，在浩騰媒體的客戶中，有20-25%的客戶來自其母體的三大廣告代理公司，其余的75-80%的客戶則是浩騰媒體直接聯(lián)系獲得的。對本土新客戶的開發(fā)已經(jīng)成為目前國際媒介購買公司的一個戰(zhàn)略重點。
2、龐大的媒體購買量。
    國際媒介購買公司一般都是將同一集團旗下幾個廣告公司的媒介業(yè)務合并并獨立出來形成的，這樣就節(jié)省了可觀的運營成本，更為重要的是，合并后龐大的媒體購買量使媒介購買公司獲得了更有力的談判優(yōu)勢，能向客戶提供有較大折扣的廣告價格。以2006年新成立的博睿傳播為例，據(jù)RECMA統(tǒng)計的評估，其2005年在中國的媒介代理購買量達110億元。占2005年中國媒體投放的13％左右。如此大的媒介購買量，就賦予了媒介購買公司極大的資源優(yōu)勢和談判的實力。而媒介購買公司一旦占有大量的時段和版面，就會對競爭對手產(chǎn)生巨大的壓力，使得自己在同行之間、客戶的競爭對手面前，甚至在媒體面前都能夠占據(jù)主動地位。
3、專業(yè)化的服務能力
    由于媒介環(huán)境日益復雜，廣告主對廣告媒介投放的有效性越來越重視。于是，專業(yè)性的媒介服務就成為了媒介購買公司又一制勝的法寶。先進的理念、龐大的資金支持、領(lǐng)先的技術(shù)、優(yōu)秀的人才使得媒介購買公司在專業(yè)性上擁有了無可比擬的優(yōu)勢。
    媒介購買公司，特別是國際知名的幾大媒介購買公司，每年都要投入大量的資金用在提高專業(yè)化水平上面。傳立媒體在中國一年要花超過1000萬元人民幣購買第三方調(diào)查資料，還不包括自己投資開發(fā)的調(diào)研、調(diào)查工具等。實力媒體每年在調(diào)研方面的開銷也達到1000萬元人民幣以上，還斥巨資用以招聘、培訓和聘用優(yōu)秀人才，為員工提供ZOOM（Zenith Optimization Of Media）品牌下的先進媒體專用系統(tǒng)。其中包括通過網(wǎng)絡實現(xiàn)的硬件和軟件平臺的持續(xù)升級；領(lǐng)先發(fā)展的加密網(wǎng)站客戶交流系統(tǒng)；建立全球和本地最優(yōu)化系統(tǒng)；以及ZOOM Wizard、ZOOM Media、ZOOM Maps和ZOOM Excalibur等優(yōu)化系統(tǒng)。持續(xù)投資使實力媒體通過包括對電子商務在內(nèi)的所有媒體和直接市場的企劃和購買，達到為客戶提供媒介領(lǐng)先地位的目的。
4、墊付廣告費的能力
    為什么媒介購買公司對客戶具有巨大的吸引力？除了以上原因外，還有一個至關(guān)重要的原因：即依托強大的資本的支持，為客戶墊付廣告投放的費用。企業(yè)的現(xiàn)金流對企業(yè)的發(fā)展都是非常緊缺的。媒介購買公司對關(guān)鍵客戶，都是使用各種手段爭取，最常用的一種方法，即為企業(yè)預付廣告媒體投放費用。這些媒介購買公司，實際上成為企業(yè)的廣告銀行。由于這個特點，所以媒介購買公司會迅速在一個市場匯聚大量客戶，很快形成市場的壟斷。而利用這種壟斷，通過與媒體談判獲得的回報，即使所墊付的廣告費是從銀行貸款，也遠遠高于銀行的利息。比如博睿傳播2005年在中國的總投放額為110億人民幣，一般媒介購買公司的平均利潤為3％。也就是說，該公司的純利潤為3.3億人民幣左右。

圖6：2005年幾大集團所屬媒介購買公司在中國地區(qū)表現(xiàn)評估　資料來源：2005 China Agency Report
    依托以上優(yōu)勢，海外媒介購買公司在中國的發(fā)展勢如破竹。實力媒體在2001年以6.09億美元的媒介承攬額在中國市場位居榜首，至2004年，實力媒體在中國的媒介承攬總額達到了為6.25億美元。星傳媒體2004年在中國的媒介承攬總額為4.5億美元，比成立之初增長了38.5％。2002年，傳立媒體的營業(yè)額為4.5億美元，與實力并列第一，2003年度，傳立排名已超過實力，營業(yè)額達到6億美元。2004年，傳立媒體在中國市場的媒介承攬總額為7.25億美元，約合60億元人民幣，居中國媒介購買公司首位。
    2006年是海外媒介購買公司大張旗鼓發(fā)展的開始。媒介購買公司加大了整合的力度，以在中國市場進一步擴張。WPP集團于2006年整合了旗下在中國的媒體品牌傳立、邁勢、靈立媒體、尚揚媒介及寶林，成立了控股公司群邑。并于2006年的5月收購中國最大網(wǎng)絡廣告代理公司之一的北京華揚聯(lián)眾廣告公司，以進軍增長迅速的中國網(wǎng)絡廣告市場。
    2006年6月初,陽獅媒體集團（Publicis Groupe Media）旗下全新的戰(zhàn)略業(yè)務單位——博睿傳播（China Media Exchange）正式在北京和上海成立，通過整合陽獅集團旗下兩大強勢品牌，實力傳播和星傳媒體在中國的媒介購買業(yè)務，博睿已成為中國目前最大的媒介購買公司。根據(jù)全球權(quán)威媒介代理評估機構(gòu)RECMA的數(shù)據(jù)，博睿2005年媒介代理購買量達110億元。
    2005年，根據(jù)國家工商局對中國媒介市場的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，廣播、電視、報紙、雜志、戶外廣告的總投放量為819億。這幾類媒體是海外媒介購買公司代理的主要部分。據(jù)最保守的估計，海外媒介購買公司的份額已經(jīng)占到中國媒介投放的30％－35％。
    與此同時，在發(fā)展過程中，中國也逐漸出現(xiàn)了一批本土的媒介購買公司。其中一些公司實際上是廣告綜合服務公司，但在媒介代理方面較為突出。比如長期為中央電視臺提供服務的合力昌榮廣告公司，廣東三人行廣告公司。另外也確實出現(xiàn)了努力向?qū)�業(yè)媒介購買公司方向發(fā)展的公司。比如上海的兆力媒體和廣州的大網(wǎng)與東升媒體、三贏傳播等，都是國內(nèi)較有影響的媒介購買公司。例如，三贏傳播是廣東省廣、廣東廣旭、省廣博報堂等三家廣告公司以及廣告省廣告公司屬下所有公司的媒介購買聯(lián)合體，憑借三家公司多年積累的客戶資源，媒體資源聯(lián)動后迅速崛起為媒體代理新勢力，提供媒介策劃、購買、監(jiān)測、公關(guān)等專業(yè)媒介服務。但這些公司規(guī)模都比較小，專業(yè)服務能力方面尚有待提高。重要是憑借同媒介或客戶的密切關(guān)系才獲得一定的生存空間，無法同海外的大型媒介購買機構(gòu)相抗衡。

四
如何評價媒介購買公司對中國廣告業(yè)的影響？
首先應該肯定，媒介購買公司對廣告業(yè)確實有一定的促進作用。
    媒介購買公司在一定程度上也在媒體和客戶之間架起了橋梁，減少了媒體尋找廣告客戶的成本。同時，媒介購買公司也部分地承擔起了媒體廣告資源的營銷任務，甚至可以為媒體解決普通廣告時段和垃圾廣告時段的經(jīng)營問題。對于媒體的發(fā)展有一定積極作用。
    在廣告主廣告意識逐漸成熟的環(huán)境之下，廣告主日益重視對媒介成本的預算和控制，重視媒介策劃能力和更加專業(yè)的媒介服務。而媒介購買公司以其較大折扣的廣告價格，專業(yè)化的媒體組合策劃服務能力，提高了廣告主媒介投放的效果和效率。
    中國的廣告業(yè)發(fā)展尚不規(guī)范。相對于跨國的媒介購買公司，一些本土的廣告公司及媒介購買公司與媒體本身存在著千絲萬縷的聯(lián)系，能夠拿到比較低的折扣，掌控著特定的媒體資源。這就使得跨國的媒介購買公司在某些時候不得不從本土的廣告公司和媒介購買公司手中購買媒介資源，同時，一些廣告公司同投放廣告的客戶有極為隱秘的關(guān)系，通過這些特定的廣告公司在媒體投放，企業(yè)負責廣告的人員可以拿到很高的回扣，某些企業(yè)的廣告投放甚至成為企業(yè)高層洗錢的手段。因此，海外的大型媒介購買機構(gòu)目前尚沒有形成壓倒之勢。
    但從未來的發(fā)展看，由于中國廣告業(yè)的結(jié)構(gòu)的制約，廣告業(yè)競爭越激烈，發(fā)展越規(guī)范，對海外的大型媒介購買機構(gòu)越有利。
     中國廣告行業(yè)自1978年恢復以來，經(jīng)過了20多年的高速發(fā)展期，已經(jīng)取得了長足的進步。但由于起步相對較晚，缺乏專業(yè)積累，本土的廣告公司大部分仍處于“多而散，小而雜”的狀況，服務能力較低。據(jù)統(tǒng)計，2005年底，全國共有廣告經(jīng)營單位125394戶， 廣告從業(yè)人員940415人，平均每個廣告經(jīng)營單位有7.5個從業(yè)人員。大部分廣告公司以代理起家，依附性較強，實力較弱。而在媒介環(huán)境復雜、受眾分化嚴重、媒介支出龐大、傳播效果退化的現(xiàn)實環(huán)境下，廣告主迫切需要將媒介投放代理費降低，并提供科學高效的媒介計劃。媒介購買公司以量定價，具有較高的專業(yè)能力，可以更好地滿足廣告主的需要，這樣就在很大程度上擠壓蠶食了廣告公司的媒介代理業(yè)務。同時，媒介購買公司和調(diào)查公司、公關(guān)公司、促銷公司、咨詢公司等專業(yè)類型公司的大量涌現(xiàn)，也使得一些本土中小型廣告公司所獲得的業(yè)務范圍日漸狹小，更多地局限于廣告策劃創(chuàng)意及設(shè)計制作部分。利潤空間日益縮減。從長遠來看，當媒介購買公司憑借其資本實力和專業(yè)能力發(fā)展到一定規(guī)模，形成壟斷之后，廣告公司，尤其是本土廣告公司將被嚴重邊緣化，進而面臨生存危機。
    中國目前的媒體市場處在市場化的起步階段，舊的行政機制尚未完全廢除，新的市場化規(guī)則尚未完全建立，大部分媒體的規(guī)模都比較小，廣告經(jīng)營額增長緩慢。媒體廣告市場在激烈競爭的環(huán)境下，已經(jīng)逐漸由原來的賣方市場向買方市場過渡，媒體為了適應新的市場環(huán)境的變化，已逐漸改變過去經(jīng)營廣告時間和版面的方式，開始主動地尋求與廣告主及廣告代理商之間的聯(lián)系和合作。而媒介購買公司由于其大宗的媒介購買量和其專業(yè)化的媒體組合策劃服務能力，對客戶具有較大的吸引力，也就對媒體形成了較強的議價能力。同時，伴隨著政策環(huán)境的放松，外資的廣告集團利用背后的資金優(yōu)勢，通過兼并聯(lián)合等方式，加快了規(guī)模擴張的步伐。規(guī)模的擴張導致行業(yè)集中度越來越高，客戶的集中度也將越來越高。大客戶往往具有巨大的廣告投放能力，這種大客戶的集中必然使得媒介購買公司在和媒體打交道的時候有更多的談判砝碼。如此，媒介購買公司便更進一步地擠壓了媒體的利潤空間，對媒體形成強勢控制，進而影響媒體的發(fā)展。
    表面上看來，在廣告業(yè)的三大主體中，客戶應該是最應該從媒介購買公司的發(fā)展中受益的，但事實是，媒介購買公司從根本上來說是受資本的逐利本性支配的。資本不會滿足有限的利潤，在擴張的過程中，必然追求利潤的最大化，而這種擴張的最終結(jié)果就是形成壟斷，通過對市場的壟斷獲得絕對利潤。在這個過程中，廣告公司的生存空間將不斷被媒介購買公司擠壓縮小，廣告公司萎縮，惡性競爭加劇，廣告質(zhì)量難以保證；而媒體的合理利潤空間也將下降，惡性競爭也將加劇，媒體的發(fā)展也將受到影響，從而難以提供高質(zhì)量的溝通平臺。最終的結(jié)果必然是使廣告主的利益遭受巨大損失。
    而從目前國內(nèi)廣告業(yè)的反映來看，首先是廣告公司感到生存空間已經(jīng)收到嚴重擠壓。媒體對媒介購買公司的沖擊逐漸產(chǎn)生認識。2005年，筆者曾對中國的14家代表性的報紙媒體的高層做過訪談調(diào)查，只有一家媒體明確地認為媒介購買公司是一種威脅，其他媒體都或者沒感覺或者否認媒介購買公司是威脅。因為 2004年起中國的報紙媒體增長普遍放緩，媒介購買公司集中帶來的客戶在這個危機階段從報紙的角度更多的感覺到是一種善意的幫助。但2006年開始，在筆者以及其他業(yè)內(nèi)人士的呼吁下，很多媒體對媒介購買公司的態(tài)度開始有大的變化。某些媒體開始研究媒介購買公司的問題，并討論對策。
    媒介購買公司是歐美模式廣告代理制的產(chǎn)物，是在廣告業(yè)發(fā)展到特定階段，廣告公司和媒體都相對成熟的條件下產(chǎn)生的。媒介購買公司的出現(xiàn)，根源于資本的逐利本性，由于資本在擴張中必然追求利潤的最大化，故媒介購買公司的發(fā)展不會滿足于一定程度，終將由過度發(fā)展達到壟斷，通過對市場的壟斷獲得絕對利潤。由于歐美的廣告業(yè)是一個線性發(fā)展的過程，企業(yè)、媒體和廣告公司是同步成長的，所以，媒介購買公司的出現(xiàn)及其形成的壟斷對歐美廣告行業(yè)更多地起到了良性的制衡作用。而對于中國廣告業(yè)而言，媒介購買公司雖然客觀上起到了一定的積極作用，但由于廣告公司和媒體的發(fā)展都還不夠充分，不夠成熟，媒介購買公司的出現(xiàn)和勢必形成的市場壟斷，將加劇惡性競爭，并有可能對整個廣告行業(yè)的發(fā)展造成巨大的傷害。媒介購買公司在中國臺灣的發(fā)展及其造成的影響已經(jīng)充分證實了這一點。
    1995年，臺灣成立了第一家媒介購買公司。至1999年，臺灣已經(jīng)成立了10家專業(yè)媒體代理公司，并很快被整合成三四個媒體購買系統(tǒng)。臺灣現(xiàn)在有19家媒介購買公司，其中有11家是歐美成立的，一家是日本成立的，臺灣自己本土成立的占7家。其中，2005年，臺灣媒介購買公司排行榜的前十名分別被Aegis﹑WPP﹑Dentsu﹑Publicis﹑IPG﹑Omnicom等六家國際傳播集團所占據(jù)﹐本土公司只有宏將廣告一家進榜。

圖5：臺灣地區(qū)2005年媒介購買公司排行榜 資料來源：臺灣《動腦》雜志
    但總體而言，臺灣的這19家媒介購買公司已經(jīng)主導了臺灣廣告業(yè)的發(fā)展。2005年，這些媒介購買公司總共執(zhí)行了412.55億新臺幣的廣告承攬額﹐約占臺灣總廣告量941.89億新臺幣的43.8%。雖然還沒有形成絕對控制，但臺灣的廣告業(yè)已經(jīng)感受到巨大的壓力。廣告公司的媒體代理費已基本被媒介購買公司占據(jù)，廣告公司日益成為簡單的創(chuàng)意和制作執(zhí)行公司，生存艱辛，逐漸被邊緣化。而與此同時，臺灣的媒體也因為媒介購買公司的大宗購買、媒介購買公司利用媒體之間的競爭來壓價而舉步維艱，從而導致了媒體的利潤空間不斷下降�？傮w而言，媒介購買公司在臺灣的發(fā)展十分迅猛。但對于整個臺灣的廣告行業(yè)而言，媒介購買公司并不是作為一種積極的因素而存在的，伴隨著廣告公司的不斷被邊緣化和媒體的生存空間不斷被擠壓，媒介購買公司的發(fā)展終將威脅整個臺灣廣告行業(yè)的發(fā)展。
    媒介購買公司對中國媒體內(nèi)容的影響尚不清晰。但有一點可以肯定，媒介購買公司發(fā)展到一定程度，必然要介入媒體的內(nèi)容。海外的大型媒介購買公司都廣泛地參與到媒體內(nèi)容的制作，

五
    如何應對媒介購買公司的沖擊？
    歐美廣告業(yè)的發(fā)展已有100多年的歷史。亞洲一些后發(fā)展國家，在探索自己的模式時，并沒有照搬歐美的模式，而是走出了自己的獨特道路。這些國家的經(jīng)驗可供我們參考。
    媒介購買公司的產(chǎn)生是歐美模式的廣告代理制的產(chǎn)物。而日本實行的是不同于歐美的媒介代理模式。這種廣告代理模式，實際上就限制了媒介購買公司在日本的發(fā)展。日本的廣告代理制是媒介代理制，而不是第三方代理。即日本的廣告公司大多依托于媒體提供廣告服務。日本的很多廣告公司同媒體有較多的淵源。電通、博報堂和旭通（Asatsu-DK）屬上市公司，媒體股份也占有相當數(shù)量。比如電通最早脫胎于通訊社，以訊息服務換取報紙的廣告版面。20世紀50年代，電通引入市場營銷的概念，并大力扶植民間媒體。同一時期，日本的一些電視臺在電通的扶植下建立起來，電通出錢送大量的員工去美國學習，他們回國后讓他們離開電通進入電視臺工作。這些人員為日本電視媒體的發(fā)展做出了重要的貢獻，同時，電通同許多媒體互有股份。比如，東京放送和富士電視臺都持有電通的股份。電通同樣持有東京放送和富士電視臺的股份。通過這種富有遠見的行為電通建立起了和日本電視媒體之間的血脈聯(lián)系。由于對于媒體資源的掌控以及和媒體之間的密切關(guān)系，電通通常可以幫助企業(yè)向電視臺墊付三個月左右的廣告媒體發(fā)布費用，大大降低了企業(yè)的現(xiàn)金流壓力，這也就成為了電通在競爭當中的一大優(yōu)勢，從而為其贏取了大量客戶。
    而且，日本的文化使得面對共同的挑戰(zhàn)時，媒體之間能夠相互合作，建立了協(xié)商制，避免惡性競爭。
    由于這些原因，在日本媒介購買公司，尤其是外資的媒介購買公司沒有生存的空間。這就保證了媒體和廣告公司的健康發(fā)展。
    韓國廣告業(yè)的模式也不同于歐美，而是根據(jù)韓國的國情進行了創(chuàng)新。這種獨特模式極大的限制了媒介購買公司在韓國的發(fā)展。韓國廣告業(yè)最有特色的地方就在于韓國的所有廣播電臺和電視臺只有一個對外銷售的廣告部：KOBACO。1981年，韓國建立了放送廣告公社（KOBACO），隸屬于韓國政府文化觀光部，它的主要業(yè)務包括代理銷售韓國所有地面廣播電視臺廣告，開展振興發(fā)展韓國廣告產(chǎn)業(yè)的事業(yè)。韓國政策規(guī)定，無論是廣告主直接購買還是通過廣告公司代理購買，韓國所有的地面廣播電視臺的廣告都必須通過KOBACO來代理銷售。廣告公司的代理費是根據(jù)韓國放送廣告公社的規(guī)定，公正透明的支付給廣告公司的，媒體整合一直對外，就阻斷了媒介購買公司利用廣告預算對媒體施加影響的機會，保證媒體能夠有穩(wěn)定的收入來源。而政策上通過確立廣播電視廣告收入的合理化標準，還可以遏制廣告預算過度集中投向于收視率高的特定媒體，從而建立和維護了良好的廣播電視廣告市場秩序，同時也限制了媒介購買公司在韓國的發(fā)展。因為無論廣告的投放額有多大，媒體是壟斷的，媒介購買公司根本沒有討價還價的余地。所以，韓國的廣告業(yè)同日本一樣，也是沒有媒介購買公司的廣告業(yè)。2005年與1975年相比，韓國廣告營業(yè)額增長了370倍，占GDP比重增加了14倍，充分證明了韓國廣告業(yè)發(fā)展模式的成功。
    中國的廣告代理制是直接復制歐美模式的廣告代理制，缺乏創(chuàng)新。從歐美廣告業(yè)的發(fā)展來看，這種模式必然為媒介購買公司的出現(xiàn)和發(fā)展提供土壤。而中國媒介目前的分散化和小規(guī)模又必然導致媒介購買公司的惡性壟斷。因為相對于海外的媒介購買公司而言，中國媒體的總體規(guī)模實在是太小了。2005年全球排名前10位的媒介購買公司，第九名的營業(yè)額也達到134億美元，按1：8計算，相當于1072億人民幣，高于中國2005年媒體的廣告總收入819億人民幣。而排名第一的浩騰媒體2005年的營業(yè)額為216億美元，約1728億人民幣，是2005年中國媒體收入的2倍。
    由于中國已經(jīng)加入WTO,目前很難通過一紙行政命令徹底改變這一現(xiàn)狀。對媒介購買公司的沖擊的調(diào)整需要一個時間過程，而且需要政府、行業(yè)的共同努力。
    首先是運用相關(guān)法規(guī)進行管理。雖然《反壟斷法》還沒有正式出臺，但從目前的信息來看，其中的一些法條對媒介購買公司的整體發(fā)展有可能會形成一定的制約。同時，政府有關(guān)部門應該加強對媒介購買公司的研究，制定新的法規(guī)。由于中國的媒體還不是充分市場化的企業(yè)，所以通過政府部門的法規(guī)，并發(fā)揮行業(yè)協(xié)會的作用，目前還可能地有機會促成保護。
    而最為重要的是通過引導產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，逐漸阻斷海外媒介購買公司的可乘之機。媒介購買公司最大的威脅，是對中國尚弱小的媒體會形成經(jīng)營上的控制。而如果媒體形成合力，就有可能有效地抵抗媒介購買公司的沖擊。韓國廣告業(yè)的模式最成功的一點，就是廣播電視行業(yè)成為一個一直對外的整體，使得媒介購買公司沒有生存的空間。中國的市場很大，韓國的模式不可能直接搬用。但對我們有很大的啟發(fā)。根據(jù)中國媒體的特點，建議可以推動兩種模式：
    強勢媒體集團：通過政策支持和鼓勵，推動成立有全國影響力的大型媒體集團。有強勢媒體牽頭，進行跨媒體的整合，成為對全國市場有整體影響力的媒體。
    同時，最具有可行性的是區(qū)域媒體的整合。中國媒體市場很大，區(qū)域的差異性十分顯著。各個區(qū)域根據(jù)自己的具體情況，進行區(qū)域性的整合，是最具有現(xiàn)實意義的。區(qū)域整合可以是以行政區(qū)域為單位，比如媒體發(fā)展較好的省，也可以是經(jīng)濟區(qū)域的整合。通過推動，整合成一個相對獨立的整體，一致對外，減少內(nèi)耗，在區(qū)域內(nèi)傳播逐漸形成不可替代性， 但是，無論哪一種模式，都必須是基于市場特性的整合，而不能像過去那樣依靠行政命令拉郎配。而整合的目的，是通過增強媒體的力量，重建中國廣告業(yè)的企業(yè)、媒體、媒介購買公司和廣告公司之間的良性的平衡關(guān)系。
    總之，對于媒介購買公司這種現(xiàn)象，只有全面地考察它的發(fā)展過程和現(xiàn)狀，才能客觀地評估它對中國廣告業(yè)的影響，同時，在這個基礎(chǔ)上，根據(jù)中國的國情，探討應對之策。
（發(fā)表于《廣告研究》雜志2006年5期）
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